Concessionária autorizada e a Visão do Processo de Gestão

29/09/2015

Há distorção no processo de gestão das vendas de produto e serviço; gerando reflexo negativo na lucratividade e retenção de clientes.

Concessionaria Erros_Processo_Gestao 
Foto montágem Peds GM&C Gestão de Marketing & Comunicação  


A visão distorcida e tendenciosa pelo o que é mais fácil, óbvio e aparentemente rentável, gera falhas no processo de gestão e na tomada de decisão; induzindo também os colaboradores ao erro de comportamento. Refletir sobre o óbvio pode parecer cansativo, porém nem sempre o que parece óbvio para os diretores e gerentes das concessionárias, traduz a realidade dos fatos, seus reflexos e resultados. O processo de gestão adotado pela concessionária nem sempre condiz com a filosofia da marca e com o retorno que poderia proporcionar. Analisar os dados financeiros e as informações antes de tomar decisão é a melhor alternativa, salvo se não houvesse informação distorcida. A miopia administrativa sobre o valor de cada segmento gera diferenças, resulta na falha do processo, perda de resultados e induz os colaboradores ao erro. A venda de produtos e serviços é única e tem por objetivo atender as necessidades do cliente. Clientes insatisfeitos não se manifestam, por isso, a informação muitas vezes fica distorcida e consequentemente gera erro na tomada de decisão. Para manter o controle do negócio é necessário obter um processo de inteligência corporativa e comunicação clara. Ações estratégicas isoladas não surtem efeito, ao contrário, geram resultados maquiados; já a excelência no relacionamento gera negócios contínuos e lucrativos. A sociedade percebe a satisfação e o valor agregado dos resultados, e interage quando há canal de comunicação que facilite o relacionamento com a empresa. Não há necessidade de grande investimento monetário, mas de inteligência, perseverança e determinação para transformar o processo. O forte valor agregado de estar investindo constantemente na própria empresa é indiscutível.

 

O erro na tomada de decisão é que determina as diferenças das luxuosas estruturas das salas de vendas de carros novos e o humilde espaço da sala de venda de serviço, até o reflexo disso no tratamento do cliente que compra o último modelo, carro usado, peça ou serviço. O cafezinho e o atendimento para o cliente que frequenta a sala do diretor ou o salão de vendas é melhor que o da sala de serviços. Por qual razão? Qual a diferença do cliente que vai comprar um carro zero quilômetro ou do cliente que vai contratar um serviço? Dependendo da ótica de quem analisa, pode haver grande diferença: uma delas é a venda do carro zero – o valor desembolsado no momento proporciona um negócio rápido e lucrativo, sem muito embaraço; outra é a prestação de serviço – venda complexa que envolve uma estrutura maior, diversos colaboradores, e o resultado financeiro imediato é menor que a venda do carro zero. Duas perguntas que serão respondidas ao longo do texto: é mais fácil vender o último modelo ou atender a necessidade do cliente em realizar um serviço? O que é mais rentável para fábrica e concessionária, a venda do carro zero ou os serviços de revisão, reparo e manutenção?

 

 

Analisar os dados financeiros e as informações para tomar decisão é a melhor alternativa, salvo se não houver viés – influência da ótica de quem passa a informação distorcida ou da forma que ela é coletada. Analisar os dados e resultados é diferente de processo e informação. Os dados / números, ou seja, os resultados de vendas podem não traduzir a realidade das oportunidades existentes no próprio ambiente interno da concessionária. As entrelinhas da informação, inconscientemente, sempre ocultam detalhes fundamentais no intuito de facilitar a comunicação e a execução do processo adotado; o resultado disso é o erro na tomada de decisão. Como exemplo: a rentabilidade do processo de venda na prestação de serviço, que é vista ou trabalhada de forma inferior à venda do automóvel e, por isso, recebe menos glamour, investimento e prioridade; gerando processos de gestão mal trabalhados e consequentemente proporcionando menos retorno que deveriam.

 

A visão distorcida sobre o valor e a rentabilidade de cada segmento comercial gera, entre outras, as diferenças no atendimento e tratamento ao cliente; resulta na falha do processo de gestão adotado, que reflete indiretamente na perda de resultados monetários e diretamente na indução dos colaboradores ao erro de comportamento – no tratamento, relação e relacionamento com o cliente. Não é tão difícil entender que tal cenário é motivado pela visão a curto prazo, pois a rentabilidade monetária de uma venda de produto é maior a curto prazo que a de um serviço; porém o potencial comercial do relacionamento na prestação do serviço é infinitamente maior a longo prazo, gerando uma rentabilidade contínua e crescente com a retenção do cliente.

 

A venda de automóveis nas concessionárias é uma relação comercial fria e mal conduzida pela ausência do processo estratégico de vendas, tendo como objetivo vender mais, para mais consumidores; quando deveria manter o foco na continuidade da venda, vender melhor, conquistar e reter clientes. Não há programa efetivo de retenção e relacionamento com o cliente, o que mais vale é bater as metas de venda; não que isso seja ruim, pelo contrário, as metas são estabelecidas e traçadas em conformidade com a necessidade do mercado. O aspecto negativo nesse processo é o abandono do cliente pelo departamento de vendas e a condução do atendimento no departamento de serviços; com o agravante da mudança de tratamento – quando o cliente vale o quanto vai desembolsar ou pelo lucro imediato que estará gerando.

 

Esse cenário, no ambiente interno, que divide os departamentos e gera discordância entre eles, causa uma má impressão no cliente; no entanto, como não há manifestação do cliente em relação a isso, a informação fica distorcida e consequentemente há erro na tomada de decisão. O cliente é tratado com “tapete vermelho” no momento da compra do último modelo e logo que retorna para uma revisão ou serviço acredita que o tratamento será o mesmo, porém nunca é. O tratamento é notoriamente diferente, mesmo com toda qualidade no atendimento; a relação comercial muda, a característica dos colaboradores também, a estrutura física é inferior e o poder de decisão do consumidor nada vale – antes decidia se compra ou não, depois acata decisões; e no máximo pode reclamar. Inconscientemente o cliente percebe algo de errado que lhe incomoda, mas não consegue registrar; fato que gera problemas diversos,  até mesmo no serviço prestado – o serviço pode estar perfeito, mas o cliente perceberá algo de errado no ar.       

 

O consumidor antes de comprar tem o poder de decidir e a autonomia para demitir toda empresa de uma só vez, basta desistir da compra. Depois que compra, se transforma (lamentavelmente) numa espécie de refém das revisões e dos serviços que porventura vier a comprar; tudo dependerá da boa vontade da concessionária em atender. Falar em excelência, qualidade total ou melhoria contínua no atendimento ou na prestação de serviço, parece coisa de outro mundo para os colaboradores; eles acreditam estar fazendo o possível, porém raramente o cliente encontra um colaborador que assume o serviço e o resolve com excelência e efetividade.   

 

Não há culpado, incompetência ou erro direto na execução dos serviços; o que há são informações distorcidas e decisões erradas. Se um diretor ou gerente falar sobre o posicionamento da concessionária, pontuará resultados maravilhosos, quase que perfeitos e sem espaço para melhoria. Das duas, uma, ou ele está recebendo informações erradas ou seu processo de coleta de dados é falho; por ser incompatível com o volume de clientes insatisfeitos. É simples entender que o departamento de serviços perde desempenho por falta de treinamento, informação e protocolos de procedimentos; nenhuma concessionária visitada apresentou processos de gestão definidos, protocolos de procedimentos e estratégias elaboradas para atingir a excelência e o encantamento do cliente. Quando muito se atêm à execução das ações e as informações globais determinadas pela detentora da marca; como se bastasse para atingir os reais resultados que uma concessionária pode alcançar.

 

Diga-se que, em média, as concessionárias estão alcançando menos de 60% do seu potencial produtivo e de faturamento; pela simples razão de estarem focando seus objetivos na venda. Mesmo satisfeitas, perdem mais que seu potencial de conquistar e lucrar! Exemplo de uma marca conceituada em Niterói, que perde espaço para a concorrência há dois anos; porém só reconheceu esse resultado há um ano e provavelmente vai enfrentar a queda maior no próximo ano. O difícil é detectar o motivo no momento da queda, o que contribuiu ou está contribuindo com o declínio, mesmo detendo uma das melhores marcas do mercado. Os resultados positivos e negativos demoram a aparecer, por essa razão é que a velocidade da boa informação deve ser alcançada constantemente, para que haja adequação em tempo real e os problemas solucionados antes de perder o cliente.

 

O tempo que conduz uma empresa ao declínio pode ser maior que dez anos, ou seja, a concessionária pode estar perdendo mercado lentamente e só descobrirá os erros e as perdas quando seu processo estiver totalmente contaminado e, muitas vezes, não houver mais condições de recuperação e adequação. O resultado disso é falir ou ficar tentando concertar aquilo que não há solução – isso ocorre quando a vontade e vaidade de continuar é maior que a razão e a coragem da decisão de fechar. Um cenário caótico proporcionado pela falta de controle, avaliação e visão do gestor. Nada permanece estático. Ou há crescimento em todos os setores, ou haverá declínio e um setor pode consumir a força do outro.         

 

Para manter o controle do negócio é necessário obter um processo de inteligência corporativa e comunicação clara – pesquisas de satisfação, pós-venda e marketing de relacionamento, são ações estratégicas que, se bem trabalhadas, geram resultados surpreendentes e contribuem para manutenção do relacionamento e do processo de retenção de clientes. No entanto, é difícil encontrar concessionária que utilize tais ferramentas de marketing com conhecimento; e quando tais ações são colocadas em prática, não há continuidade. Por exemplo: o pós-venda, ao contrário do que muitos pensam é uma ferramenta tática de marketing para estreitar o relacionamento e amenizar a patologia da dissonância cognitiva do consumidor; caso o colaborador detecte algum problema relacionado com a compra, o cliente ficará esperando uma atitude de solução da concessionária, se não houver, a questão se agravará e o melhor seria não ter feito contato.

 

Ações estratégicas isoladas não surtem efeito, ao contrário; geram resultados vergonhosos, negativos e maquiados; quando, por exemplo, a concessionária faz pesquisa de satisfação com o cliente, recebe uma reclamação e não trata da questão com a atenção que deveria. O departamento de relacionamento com o cliente, que trata da sua necessidade até a conclusão, é mais valioso, que um departamento de vendas. A excelência no relacionamento pode gerar negócios contínuos e lucrativos, quando o resultado da relação comercial e venda gera apenas resultados temporários e imediatos; salvo alguns clientes que são fidelizados. Porém, clientes permanecem fidelizados até o momento que conseguem ver suas necessidades atendidas, ao contrário buscam novos fornecedores.

 

Vender o último modelo, o usado, serviços ou acessórios? Tudo! Na verdade uma concessionária tem por necessidade extrair do mercado 100% daquilo que ele pode lhe proporcionar; ao contrário, estará entregando para seus concorrentes a sua fatia de participação/lucratividade. Dar oportunidade para o concorrente crescer é perigoso, ele pode conquistar não só a fatia de mercado que você perdeu, mas também a que você poderia ganhar. A equipe de vendas encontra grande dificuldade para agregar valor aos negócios em fechamento, como a venda de acessórios e a continuidade das revisões; até mesmo pela pouca competitividade dos preços, se comparado com o mercado externo. No entanto, os gerentes de vendas sempre acreditam que seus vendedores estão vendendo tudo que podem; dificilmente se presencia um gerente de vendas ministrando palestra sobre estratégias comerciais, monitorando a qualidade do poder de negociação individual e em equipe, identificando nichos de mercado ou mapeando novos entrantes.

 

Para que a relação comercial seja lucrativa e percebida pela sociedade, é fundamental que haja relacionamento, que um conjunto de fatores seja avaliado e adequado para atender as verdadeiras necessidades do cliente; dessa forma o cliente terá prazer em visitar a concessionária e conhecer as novidades para seu automóvel. Ao contrário, boa parte dos consumidores frequentará a concessionária apenas para manter a garantia do seu carro, depois só aparecem para comprar o último modelo ou desaparecem sem serem percebidos. É nessa hora que a concorrência agradece pela fatia de mercado doada! O mais grave é a concessionária que vendeu a marca dos sonhos, prestou péssimo serviço e perdeu o cliente, sequer saber que foi trocada; quanto mais o motivo pelo qual perdeu.

 

Gerentes, muitas vezes, equivocam-se na análise dos dados e acabam por maquiar resultados não percebidos no dia-a-dia da concessionária – miopia administrativa; porém tais resultados dificilmente passam despercebidos por um especialista. A falta de visão estratégica imobiliza os profissionais estratégicos na zona de conforto, e quando as coisas não vão bem culpam o mercado e a crise. A lucratividade da concessionária pode ser maior se reconhecidas as oportunidades e possibilidades de atender as necessidades do mercado. Para isso precisa de criatividade e de profissional estratégico, independente da rotina contaminada e ao mesmo tempo integrado às áreas de vendas e serviços.

 

Os consumidores e clientes querem ser bem tratados e desfrutar de um clima organizacional feliz, harmônico e honesto; buscam canais de comunicação e interatividade que facilitem o relacionamento entre eles e a empresa. É uma relação de confiança do património e de segurança para toda família. Entender a facilidade do gerente em ignorar a impressão do cliente e aceitar a cultura do colaborador, não é difícil. O complexo e correto é não abrir exceção e criar processos de gestão que motive cada colaborador a adotar a filosofia da marca e viver a missão e visão da concessionária com excelência. Isso para muitos poderia parecer crítico se visto como um processo burocrático e engessado; porém todo processo deve ser livre e ao mesmo tempo altamente disciplinado e sem exceções. Liberdade de agir é diferente de agir como queira sem critério algum. Exemplo é de um piloto consciente, que é livre para tomar decisões, no entanto também é disciplinado e preparado para tal.  

 

Não há como gerenciar uma equipe e obter bons resultados, se não houver: comunicação organizacional clara e precisa; funções e atribuições bem definidas; processos de trabalho estratégicos; protocolos de procedimentos; melhoria contínua; treinamento, avaliação, controle, adequação e feedback. É pela ausência dessas ações que a concessionária perde seu potencial produtivo e suas possibilidades de retenção de clientes; por isso necessita de propaganda e divulgação para vender ou perderá sua venda logo que houver uma concorrente à altura de superar as expectativas do consumidor.   

 

Não há satisfação em comprar o último modelo da concessionária que permitiu o esgotamento da relação na prestação do serviço e não atingiu o contentamento do cliente no período que pode encantá-lo, ou seja, enquanto vinha fazendo revisões no seu veículo. Como exemplo, o cliente até pensa: “será uma pena, mas vou trocar o meu Honda Civic pelo Toyota Corolla ou por uma Mercedes, pois não aguento mais o atendimento da concessionária!”. O cliente, muitas vezes, nem sabe o que lhe espera na outra concessionária, mas trocará de marca em função de diversos fatores. Poderá também insistir no descontentamento, em função da relevância do preço inferior, ou seja, o custo do erro pago em desconto na próxima compra.

 

Descontos diretos, indiretos e propagandas, para liquidar os últimos modelos ou os menos vendidos, podem comprometer o fluxo de caixa da concessionária. No entanto, são ações rotineiras e vistas como processos de venda; quando na verdade a maior promoção é a excelência no relacionamento e na qualidade total da prestação do serviço. Área comercial que deveria receber mais investimentos e atenção. O cliente gosta de fazer serviço na autorizada, prefere até pagar pouco mais que o mercado cobra, pelo valor agregado ao mix de produtos e serviços disponíveis; pacotes de soluções técnicas que a concorrência ou os menores não podem ofertar, alcançar e garantir. Analisando esse contexto conclui-se que a autorizada perde o cliente que comprou o carro zero, quase que por opção inconsciente.   

 

É mais fácil conduzir uma equipe de vendas, com aproximadamente 15 colaboradores e obter resultados, mesmo sem muito critério; que gerenciar uma equipe de atendimento e de serviços, tendo em média 100 colaboradores. É por essa razão que a venda direta de automóveis ganha espaço e prioridade na concessionária; no entanto, perde espaço no mercado e junto ao consumidor, principalmente no momento que estamos vivendo (ano de 2015) de saturação mercadológica do segmento automobilístico, tecnológico e linha branca. A tendência é a queda nas vendas dos veículos novos e o aumento do serviço e da manutenção. O cliente optará por manter seu carro um pouco mais, deixando de trocar continuamente; esse é novo comportamento do consumidor, que se bem interpretado pela concessionária gerará mais lucratividade que antes. A crise não existe, o mercado está despreparado para entender as novas necessidades mercadológicas.

 

A preparação é o segredo da vitória! Quem se prepara hoje não fará reparos amanhã. A pergunta é: qual autorizada vem trabalhando de forma prática no atendimento qualificado ao consumidor, no momento da prestação de serviço nos segmentos de mecânica, lanternagem e pintura, alinhamento, lavagem, polimento, troca de óleo, assistência técnica, peças de reposição etc. Abarcando esse cenário com uma personalidade que valoriza o bem-estar do colaborador e cliente, que proporcione riqueza social no relacionamento e resultados produtivos com inteligência corporativa? Uma coisa é certa, a dificuldade em implementar a cultura do servir com amor é real; porém nada que não possa ser operacionalizado com a boa vontade e o entusiasmo de fazer acontecer. Não há necessidade de grande investimento monetário, mas de muita inteligência, perseverança e determinação.

 

A verdade é que o consumidor compra benefício, e não produto e serviço; como também o colaborador quer reconhecimento e não aumento de salário. Gerar benefícios e crescimento é uma experiência feliz que as concessionárias deveriam experimentar com efetividade. É fundamental valorizar outras ações, pouco exploradas, da pesquisa de satisfação, da avaliação mascarada, do pós-venda, do marketing de relacionamento e da gestão estratégica; e entender que o mercado muda, o comportamento do consumidor e colaborador não são os mesmos de dez anos. Muito se ouve falar, pelos diretores e gerentes: “nós fazemos pesquisas e a fábrica também faz”; porém na prática a qualidade dessas pesquisas é obsoleta e seus resultados são irreais ou estão sendo mal trabalhados. Prova disso é a resposta que as autorizadas conseguirão dar ao mercado retraído (ou como querem chamar – crise), com suas prestações de serviço; a maioria não está preparada para isso e sofrerá a crise. As concessionárias que estiverem preparadas crescerão na crise dos concorrentes.           

 

A maior dificuldade para transformar um processo não é a resistência da equipe em querer mudar, desaprender e aprender corretamente o como praticar a filosofia da fábrica e aquilo que é fundamental para que as coisas aconteçam; a maior resistência é da própria diretoria e muitas vezes da gerência, que prefere repetir o que já vem sendo praticado há anos; por um lado diminui o risco de errar, por outro pode se tornar obsoleto. O mercado se transforma e muda constantemente, para evitar erros na tomada de decisão é necessário manter-se atualizado com a boa informação – não somente aquela que geralmente chega ao conhecimento, mas a informação coletada de forma profissional. O próximo passo é trabalhar a informação e adequá-la à equipe.

 

Erros contínuos geram novas tendências lucrativas para terceiros, é como: persistir em não atender as necessidades do consumidor, e gerar com isso a motivação neles em querer buscar o produto substitutivo. É como o processo de gestão mal trabalhado, que proporciona resultados diferentes daquilo que deveria, e mesmo gerando péssimos resultados é mantido, pois é mais fácil manter o erro que transformá-lo. O difícil é sustentar a baixa lucratividade com a perda de clientes, pagar para vender carros novos (concedendo altos descontos e veiculando propaganda), manter o setor de serviços (com tamanha folha de pagamento) gerando insatisfação no mercado. A verba que deveria estar sendo investida na comunicação organizacional, diretamente na motivação do bom espírito de equipe seria ínfima se comparada à de propaganda ou com os descontos concedidos nas vendas diárias. O forte valor agregado de estar investindo constantemente na própria empresa é indiscutível.

 

 

Nada é tão difícil que não possa ser transformado, e tão complexo que não possa ser executado. Com respeito às dificuldades individuais e liberdade de comunicação dos colaboradores é fundamental adotar processos estratégicos de gestão de marketing, com objetivo de capacitar o colaborador com motivação e evitar os erros. A perseverança é o caminho mais curto para alcançar o objetivo e resultado planejado; resistir às pressões e manter a equipe livre sob o controle dos resultados é comportamento comum e indispensável. O processo estratégico de gestão gera benefícios diversos para empresa, negócio, colaborador, cliente; todos ganham, por isso querem participar.

 

Toda essa teoria pode ser vista de forma comum, e realmente é; porém o que não é comum é a forma de colocá-la em prática, o como fazer, qual estratégia utilizar para obter resultados utilizando essas teorias – gastar menos no em descontos, propaganda, salários, reparos e investir mais no ambiente interno, em processos, programas, pesquisas, avaliação, planejamento, treinamento, enfim, nos colaboradores e na própria concessionária. Não é tão difícil entender que a concessionária com sua equipe excelente, em todos os departamentos e com a visão focada em atender a necessidade real do consumidor, conquistará e reterá clientes de forma crescente e contínua.

 

O encantamento do cliente não acontece pela prática de um programa estratégico, mas sim pela ligação entre esse programa e a real necessidade do cliente atendida. A venda mais rentável é aquela que agrega valor às partes – fábrica, concessionária, colaboradores, clientes, consumidores, mercado e sociedade –, os departamentos formam um todo e, por essa razão, não existem vendas isoladas; uma venda complementa a outra, um departamento completa o outro e todos suprem a necessidade do mercado, sendo o cliente o dono do negócio e quem determina o que deve ser feito, ao gestor cabe a excelência do como será executado. A visão distorcida sobre o valor e a rentabilidade de cada segmento comercial gera, entre outras, as diferenças no atendimento e tratamento ao cliente; resulta na falha do processo de gestão adotado que reflete indiretamente na perda de resultados monetários e diretamente na indução dos colaboradores ao erro de comportamento. Não há dificuldade em atender a necessidade do mais exigente cliente, quando o processo estiver adequado para ele. A dificuldade existe pela falta de preparo e pelo padrão de qualidade permitido, aceito nas avaliações e no controle de qualidade. A novidade nesse processo é o gestor externo e livre da miopia administrativa, que avalia cada processo de trabalho, relata as forças e fraquezas, ouve o cliente, sugere adequações e ações estratégicas de marketing; depois assessora o processo de execução.    

 

Por Paulo Eduardo Dubiel
Executivo em Gestão de Marketing & Negócios, Esp. - www.peds.com.br 

Revisão Adriana Dubiel